Virksomheten din utvikler seg, du ansetter flere og flere nye ansatte. For bare et år siden taklet du alene med en partner og en sekretær, og nå har du allerede et helt lite kontor. Arbeidet må betales med verdighet, men samtidig nytter det ikke å betale den ansatte mer enn han fortjener - bare for at han ikke skal dra. La oss vurdere hvordan vi skal beregne lønnen til selskapets ansatte og samtidig gi nok fortjeneste for forretningsutvikling og for deg selv.
Bruksanvisning
Trinn 1
Det antas at penger er den viktigste motiverende kraften i Russland. Kvaliteten på arbeidet til en ansatt avhenger av hvor mye han mottar. Hos oss kan en person i samme stilling få helt annen kompensasjon avhengig av selskap. For eksempel kan en advokat med 5 års erfaring i et lite firma tjene i regionen på 40 000 rubler, og i et stort holdings- eller konsulentselskap med et verdensomspennende rykte - i regionen på 300 000 rubler. Selvfølgelig er beløpet for økonomisk kompensasjon viktig, men ikke avgjørende.
Steg 2
Ved beregning av lønn oppstår vanligvis følgende spørsmål:
- er det verdt å betale lønn bare i penger eller tilleggstjenester ("sosial pakke"). Trenger du i det hele tatt en sosial pakke? Og i så fall hvilken og for hvem?
- skal lønnen bestå av konstante og variable deler? Hvordan skal de forholde seg 7
- trenger jeg å betale bonuser, bonuser?
Trinn 3
Den sosiale pakken har en svak side: alle trenger penger, men tjenestene som inngår i den sosiale pakken er bare nødvendig av noen ansatte. Hvis kontoret ditt ligger utenfor byen, vil sekretærer gjerne bruke bedriftstransport, og direktøren for salgsavdelingen trenger ikke det, siden han har sin egen bil. Til tross for mote for en sunn livsstil, er bedriftens fitness ikke interessant for alle. Så det er fornuftig å bare tilby de tjenestene som er nødvendige og praktiske i den sosiale pakken, både for deg og dine ansatte. Noen ganger er det billigere for en bedriftseier å øke lønnen til de ansatte litt enn å delta i VHI-programmet.
Trinn 4
Når det gjelder lønnsstrukturen, avhenger alt av typen arbeid. Hvis resultatet av en handling direkte avhenger av den ansatte (for eksempel salgssjefer), er det rett og slett nødvendig å legge inn den variable delen av lønnen. Da vil en vellykket salgssjef være motivert for å selge så mange av dine varer og tjenester som mulig, og du vil kunne betale mindre til uforsiktig ansatte. Den variable delen kan være opptil halvparten av lønnen, siden det ikke gir mening å utnevne for liten (motiverer ikke), så vel som for stor (det vil være vanskelig å finne en ansatt som er villig til å jobbe for nesten "bare" interesse). Det gir ingen mening for sekretærer å sette en variabel del av lønnen, siden de er ansvarlige for kontorets arbeidsprosess, og i prinsippet er det ikke noe direkte resultat av deres aktiviteter (å tjene penger på en bestemt type arbeid).
Trinn 5
Hvis selskapet er interessert i vellykkede ansatte som skal være i jobbene sine så lenge som mulig, er det verdt å sørge for passende mekanismer i kompensasjonsplanen - bonuser og bonuser. De vil være en fin indikator på at arbeidsgiveren verdsetter den ansatte. Dette er det som veldig godt kan "knytte" en vellykket ansatt til din bedrift. Premier spiller omtrent samme rolle. Størrelsen deres avhenger av selskapets evner og selvfølgelig av de ansatte. Det gir ingen mening å gi bonuser og bonuser til alle, det er alltid bedre å stimulere til noe - for et vellykket gjennomført prosjekt, for eksempel. Like bonuser og bonuser for alle, bare "for arbeid i selskapet", har ikke mye motivasjonsmakt.
Trinn 6
Hvor mye du skal betale hver ansatt, avhenger selvfølgelig først og fremst av virksomhetens evner. Det er også en avhengighet av arbeidsmarkedet - mens den gjennomsnittlige sekretæren mottar fra 20 000 til 40 000 rubler, gir det ingen mening å betale ham for eksempel 60 000 rubler, selv om firmaet ditt har råd. Det er viktig å forstå at godtgjørelse ikke bare avhenger av stillingen og omfanget av plikter, men også av hvordan en bestemt ansatt takler arbeidet. Å betale to salgssjefer samme lønn, til tross for at en av dem er mer vellykket, vil bedriftseieren gjøre to feil på en gang: han vil ikke motivere en mer vellykket leder og vil betale for mye for arbeidet til en mindre vellykket.. Resultatet er et fall i salget.
